“2015年全國企業管理創新大會”于3月28日在北京召開。集團公司再次以“醫藥上市公司以打造利益共同體為目標的員工持股管理”，榮獲第二十一屆國家級企業管理現代化創新成果一等獎。郭總參加本屆成果發布會，并在大會上作經驗介紹。
以下為演講實錄：
    吉林敖東藥業集團股份有限公司（簡稱吉林敖東）地處長白山腹地吉林省延邊朝鮮族自治州敦化市境內，其前身是1957年成立的國營延邊敦化鹿場， 1981年創建敖東制藥廠，1993年實行股份制改造，1996年10月28日在深圳證券交易所上市。目前，共控股9家從事現代中藥、生物化學藥和植物化學藥的專業制藥子公司，7家醫藥銷售和配套服務子公司，2家高端保健品子公司。截止2014年底，吉林敖東總股本89443.84萬股，未經審計的總資產138億元，凈資產127億元，資產負債率8.03%；2014年，實現營業收入22.40億元，利潤總額14.85億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤14.15億元 。
    一、實施員工持股，推進企業改革
    創新是企業保持健康發展的根本動力。而吉林敖東產權制度創新的核心，就是實施員工持股，保證股權穩定。股權的穩定是企業生存與發展的基石，吉林敖東的成功關鍵點也在于此。沒有員工持股，就沒有企業的改革創新；沒有股權穩定，就沒有企業的可持續發展。
    吉林敖東是一個名不見經傳的國營農墾梅花鹿養殖場，歷經農場制、工廠制、公司制三次體制改革，雖然1993年實施了股份制改造，但機制沒有發生根本轉變，員工逐利意識根深蒂固，制約企業發展。一是企業管理體制不完善。改制前，吉林敖東員工主要由原鹿場人員、支邊青年、上山下鄉知青以及農民、復轉軍人組成，制藥企業面臨人才急缺的局面。隨著改制的推進，企業摒棄了“大鍋飯”，但又出現了新的“小鍋飯”。經營管理團隊、技術營銷骨干與一般員工之間的收入差距拉不開，難以吸引高素質人才，出現人才流失等現象。企業還延續老國有企業行政化管理方式,導致機構臃腫、權責不清、人浮于事，員工積極性不高等弊端。二是企業經營機制不健全。吉林敖東在改制過程中，存在激勵不到位，難以有效激活經營者和骨干員工的創造活力。吉林敖東上市后，外部治理逐步完善，但內部治理缺失，導致企業經營效益不佳。同時由于企業利益分配關系缺乏產權基礎，所有者、經營者與生產者之間的利益邊界不確定，沒有形成相互制衡。三是有效監督缺位。長期以來吉林敖東國有股權一直占主導地位，“一股獨大”弱化了股東大會的決策權，員工參與公司治理的渠道不暢通，民主決策、科學決策浮于形式。員工只是生產者，不是權益分享者，沒有參與企業所有權的分配，雖得到了勞動報酬，但未分享到企業創新發展帶來的企業價值增值“紅利”，因此員工的責任意識和創造潛能也很難充分釋放，導致企業可持續發展的核心驅動力不強。實施員工持股既完善了體制，又優化了機制，整合了資源，吸引了人才，并建立起一種新型的產權紐帶關系，使員工成為企業主人，享有知情權、表達權、決策權和監督權，解決了責任缺失問題，員工與資本所有者構成一個利益分享、風險共擔的共同體，實現了企業與員工共治,促進企業和諧發展。
    二、深入理解和掌握國家法律法規，全面實施員工持股
吉林敖東注重以改革創新的精神釋放企業發展的內生動力，創造性地將員工持股融入企業資本運營及治理方式轉變的進程中。通過以員工持股為核心的資本結構變遷，促進企業管理模式、法人治理結構不斷完善，為企業做強、做大、做優提供了有效的體制機制保障，形成了“員工共治”的良好局面，取得了顯著成效。

    (一)   依法依規推進員工持股

    吉林敖東自1993年改制以來，股份制改革發展的二十年,是踐行法人治理結構、打造利益共同體、確保員工持股合法合規，規范運行的二十年。公司管理層始終高度關注企業發展與國家宏觀政策導向的一致性，始終高度關注在企業改制重組中兼顧各方利益，把員工持股融入到資本運營中，使員工以股權為紐帶成為與企業發展同舟共濟的責任主體和利益共同體。依據國家《股份制企業試點辦法》和《股份有限公司規范意見》等法律法規，經吉林省體改委批準，1993年，吉林敖東首次實行全員持股，全體員工通過內部職工股認購成為股東。1996年10月28日，在深圳證券交易所掛牌交易。吉林敖東在企業重組過程中，歷經原始股、法人股，母公司和員工共同持有子公司股權，金誠公司受讓國有股三種形式八次持股，累計發行職工股數1.45億股，認購人數2萬多人次。公司在歷次員工持股過程中的成功在于嚴格執行國家法律法規，規范運作。各級管理層沒有享受到任何特權，而是上下一致，同員工一樣，拿一樣的錢，購一樣的股，做到全員參與認購。吉林敖東公開、公平、公正、透明的員工持股,沒有造成國有資產流失，沒有家族化，更沒有出現一例員工上訪事件，全員持股激發員工工作主動性，做到了國有資產的保值增值。員工持股制度將作為創建“百年敖東”的一項基礎性、常態化工作堅持不懈地、合法合規地落實到位。
   （二）員工持股推進集團總部管理職能上移

    基于員工共同治理的發展思路，吉林敖東進行管理體制整合，推進管理方式轉變，打破傳統以行政命令為主多層級管理組織方式，通過母子公司交叉持股實現“分權治理、分級控制”，集團與子公司之間形成“責、權、利”相統一，互相約束、互相促進、環環相扣、關系緊密的運營管理體系。集團同各子公司認真厘清各自職責，充分調動子公司自主經營的能動性，真正做到“管而不死、放而不亂”，把集團總部打造成統一、高效的“集管控和服務于一身”的控股型集團公司，實行“大集團、小機構”的扁平化管理模式。集團公司總部的功能定位為“研究型董事會”、改變對子公司的垂直管理模式，向研究設計、戰略管控轉型。子公司具體管生產和經營，獨立承擔法律責任。

    這種扁平化管理模式，大大減少了管理層級，降低了管理成本，保證了信息的傳遞速度及傳遞過程中的真實性，有利于公司發揮積極性和創造性。
    三、員工持股實現共治，促進企業可持續發展

    吉林敖東實施員工持股后，公司股權結構的轉變，帶來企業管理方式的轉變。母公司和各子公司的員工持股會以股東身份進入公司決策層，由持股會代表員工行使公司股東的權利，通過選舉理事長進入董事會、監事會，參與企業經營和管理。員工持股會會員可以對公司經營管理進行監督，并提出建議或質詢，形成了全員參與公司管理的治理結構。

    (一)員工持股參與管理，強化全員互動約束和監督

員工持股制度的推行，改變了以往企業內部的監督形式，形成自上而下與自下而上相結合的“立體式”監督格局，使企業內部的監督和約束以特有的方式得到強化。首先持股員工代表進入監事會，行使專職監督；其次持股員工從自身利益主動進行自下而上的自覺監督。再次是持股員工對自身行為的約束，員工和股東身份的二重性，使他們的行為始終與企業發展的目標保持高度一致。員工持股所帶來的全員“立體式”監督，使整個公司達到“無為而治”卻又高度“自治”的效果。

    (二)員工持股參與創新，激發企業創新的源動力

員工持股實現了從單一勞動者向產權擁有者的身份轉變，產權歸屬感自覺地激發員工從權益的角度來考慮企業技術創新等關鍵問題�；�于調動員工參與創新的能動性，吉林敖東通過明確創新者與創新成果來推動創新活動；通過實施股權制度，增強了管理層和員工對企業的關切度和共同利益感。吉林敖東還以國家級企業技術中心和博士后科研工作站為支撐，建立了校企聯合體和技術顧問團隊，通過業務外包或聘請、招聘大專院校、科研單位的專家、博士后及各類專業科研人員來技術中心工作，同時通過員工持股激發了技術骨干積極性和創造性，形成了以自主創新為主體的多層次研發體系。在充分保障技術創新所需資金的條件下，企業創新的活力不斷增強，創新成果逐步增多。

    (三)員工股成為“決策股”，實現了員工當家作主

    員工認購公司股票，與企業結成利益共同體，以投資者的身份成為企業的主人。同時，員工持股會又以大股東的身份按法定程序參與公司決策，員工股成為名符其實的“決策股”，確立了員工真正意義上的主人翁地位。

    (四)建立健全機制，保障員工持股有效實施

    吉林敖東圍繞員工持股有效地實施了四個機制。一是建立多元化的權益保障機制。吉林敖東以兩級法人任用、經營失敗者安置等多元化權益保障形式，通過全面開展管理創建活動，完善廠務公開、職代會等制度，形成員工共治的管理機制，確立員工的主體地位，確保員工參與公司民主管理的權利，分享企業發展成果。二是建立有活力的產融結合機制。吉林敖東圍繞“以產為基礎，以融為通道”的產融結合發展戰略。在發展主業的同時投資證券業，通過投資證券業的收益，實現了金融資本與實體經濟有效結合，增強了企業發展后勁和發展活力，也為有效實施員工持股奠定了基礎。三是建立有吸引力的人才選拔機制。員工持股與健全選人用人機制相輔相成、相得益彰，通過分權機制、分享機制、分擔機制為各類人才搭建成長發展的良好平臺，把具備優良品質的人選拔上來，為公司的發展提供人力資源保證。四是建立學習型團隊的常態機制。吉林敖東通過員工持股改變了全員的心智模式，從“大農場套小農場”體制發展到建立現代企業扁平化管理的“有機組織”，管理者的心態從相信權力控制變為承認員工可自主管理，為員工建立學習和創新平臺，強化學習，提升專業技能，使學習型團隊建設形成常態化。

    (五)以員工持股為基礎的管理創新，實現企業可持續發展、員工共同富裕

    吉林敖東作為醫藥上市公司，為公眾健康服務是企業的根本，兼顧員工利益，實現共治是企業遵循的原則。吉林敖東通過股份制改變了企業管理體制，通過員工持股轉換了企業經營機制，實現了員工共治。實施員工持股把員工個人的利益與企業的利益有機結合起來，做到風險共擔，利益共存，和諧發展。在實施多次員工持股中，內部職工股上市流通、股權分置改革后法人股變現、各子公司和金誠實業股票現金分紅和變現，員工所持股票收益獲得成倍、數十倍增值。作為公司股東的員工取得了勞動報酬的同時，獲得豐厚的資本性收入，共享了改革發展的成果，增強了員工對公司的歸屬感、榮譽感，也直接促進了公司的快速發展。

    實施員工持股，進一步增強了管理層和員工的大局意識、責任意識和擔當意識，在自身發展的同時,還以股東、社會、員工、消費者、供應商利益相關方為責，努力實現社會各界互利共贏。吉林敖東利用這種“民主持股”、“團結性資本”、“共同治理”、“共同監督”，使公司上下同心,做到員工和企業同呼吸、共命運，形成了以打造利益共同體為目標的新的治理方式和經營機制。這種合力逐步滲透到企業的經營管理機制中，成為一種文化引領著企業發展，支撐著吉林敖東始終如一地堅持走共同富裕道路，正確處理改革發展穩定關系，使發展成果更多更公平惠及全體員工。

    吉林敖東實施員工持股20年以來，實現了高速發展，取得了優良的業績。已連續十年成功躋身中國醫藥工業百強企業之列，先后獲得國家重點高新技術企業、國家火炬計劃優秀高新技術企業、國家創新型企業、國家農業產業化重點龍頭企業、全國“五一”勞動獎狀、全國廠務公開民主管理先進單位、全國模范勞動關系和諧企業、第十六屆國家級企業管理創新成果一等獎。

    2014年的總資產、總收入及歸屬于上市公司股東的凈利潤、上繳稅金分別為138億元、22.40億元、14.15億元、4.7億元,比1993年改制時分別增長66倍、21倍、125倍、58倍，當時國有股權2450萬元，現已變現22億元，增值到24億元。公司由簡單的鹿系列產品粗加工發展到近600種產品的大型醫藥制造集團，總市值由上市初期的17億元增至近300億元，被選為滬深300指數樣本股名單，成為深證成指指數成分股，被中國證監會、深交所列入重點監管的上市公司�！鞍綎|”品牌價值達82.06億元，連續十一年入選世界品牌實驗室發布的“中國最具價值500品牌”。2014年吉林敖東位列“中國中藥品牌產品好評指數”第四名。
    吉林敖東的改革發展歷程都與國家改革開放的偉大進程息息相關，吉林敖東是在改革中受益發展的企業，未來敖東將繼續以國家產業政策為導向，不斷投身改革創新,實施全員參與的員工持股，為公司持續健康發展奠定基石。